9 modeli współpracy korporacji i startupów

Prezentacja o modelach współpracy korporacji i startupów podczas D-RAFT Corporate Venturing Roundtable w warszawskiej siedzibie Google.
Prezentacja o modelach współpracy korporacji i startupów podczas D-RAFT Corporate Venturing Roundtable w warszawskiej siedzibie Google. D-RAFT
Większość przełomowych innowacji powstaje nie w szklanych biurowcach wielkich firm, ale w garażach małych, zwinnych pionierów nowych technologii i modeli biznesowych. Śledzenie tego ekosystemu i umiejętność wyszukania odpowiednich partnerów staje się w korporacjach równie ważnym procesem jak wewnętrzne badania i rozwój.

Od pewnego czasu prowadząc D-RAFT - europejską firmę łączącą korporacje i startupy widzimy, jak dużo się w tym obszarze dzieje na świecie. Menedżer jednej z wiodących na świecie firm technologicznych przyznał mi niedawno przy lunchu, że jego firma od dłuższego czasu nie wymyśla już nic nowego, stając się tylko integratorem rozwiązań tworzonych przez małe firmy wokół niej.


Wbrew powszechnemu przekonaniu, rosnące zainteresowanie korporacji startupami nie oznacza od razu chęci przejmowania młodych firm. Modeli współpracy jest wiele, bo różne są motywacje. Korporacja może występować w kilku rolach:

- Klient, płacący startupowi za produkt, usługę lub licencję technologii i wykorzystujący je do usprawnienia procesów, redukcji kosztów czy podniesienia efektywności sprzedaży
- Partner biznesowy, wprowadzający wspólną ofertę na rynek i rozliczający się z efektów (revenue share)
- Inwestor, obejmujący udziały w spółce lub całkowicie ją przejmujący



Korporacja jako Klient

1) Zakup produktów i usług jest pewnie najprostszym modelem współpracy. Korporacji daje on łatwy dostęp do unikalnej technologii, kompetencji i energii potrzebnej do wdrożenia rynkowej innowacji. Dla startupu zdobycie takiego kontraktu oznacza nie tylko zastrzyk pieniędzy, ale i otwiera drzwi do kolejnych dużych klientów. Młode spółki, które decydują się na sprzedaż rozwiązań do korporacji nie mają jednak łatwego zadania - procesy zakupowe są często długie i nieprzewidywalne, a dotarcie do właściwej osoby wymaga umiejętności i wytrwałości.

2) Licencjonowanie technologii od innowacyjnych spółek nie jest niczym nowym. Procter & Gamble dzięki programowi Connect & Develop podpisał ponad 2 tysiące takich porozumień, a generowane dzięki nim przychody liczone są w miliardach dolarów. Nawet jeśli firma wydaje majątek na badania i rozwój, to najczęściej pieniadze te kierowane są na kilka kluczowych dla firmy obszarów - w pozostałych (np. technologiach sprzedaży, marketingu) firma musi polegać na zewnętrznym know-how. Dla startupu licencjonowanie korporacjom atrakcyjnej, chronionej technologii może być drogą do budowania globalnej obecności bez konieczności inwestycji w docieranie do końcowego użytkownika. Robi tak wiele np. izraelskich spółek technologicznych, jak np. notowany na giełdzie w Nowym Jorku Mobileye, którego technologie wspierające kierowcę wykorzystywane są przez dziesiątki producentów aut, m.in. GM i Hyundai.

3) Co-development, czyli współtworzenie rozwiązania z pierwszym korporacyjnym klientem może być rozwiązaniem dla zespołów, które choć mogą się pochwalić unikalnymi kompetencjami, to nie mają jeszcze gotowego produktu i referencji w danej branży. Świetnym przykładem efektów takiej współpracy jest OSHbot stworzony przez Fellow Robots we współpracy z Lowe’s Innovation Labs - działem innowacji jednej z największych sieci sklepów z wyposażeniem wnętrz w USA. Fellow Robots wyszedł z tej współpracy z doskonałą znajomością branży, pilotażowym wdrożeniem i gotowym produktem, a korporacja w kilka miesięcy zbudowała kompetencje w wykorzystaniu robotów do obsługi klientów w sklepach.


Korporacja jako Partner

Wykorzystanie startupów jako dostawców technologii usprawniających wewnętrzne procesy i korporację „od kuchni” to dobry początek, jednak coraz częściej prawdziwa wartość partnerów polega na rozszerzeniu oferty korporacji o nowe produkty i usługi. Szukając sposobów na wzrost przychodów i wyróżnienie się na rynku, duże firmy powinny traktować ekosystem startupowy jak ogromną spiżarnię, z którego można czerpać rozwiązania pożądane przez klientów.

4) Bundling.
Posiadające ogromną bazę klientów i rozbudowaną sieć sprzedaży korporacje coraz częściej uzupełniają swoją ofertę o rozwiązania atrakcyjnych startupów. Dobrym przykładem są tu partnerstwa telekomów ze spółkami zajmującymi się streamingiem muzyki - Telia Sonera ze Spotify oraz Orange z Deezer. Motywacją do takigo ruchu może być zarówno chęć dosprzedaży usług, jak i po prostu wyróżnienie podstawowej oferty firmy przez dodanie do niej darmowego dla klientów bonusu. Dla startupu korzyści są oczywiste - łatwiejsza monetyzacja, dostęp do masowej grupy klientów i jednoszesna promocja własnej marki.

5) Co-branding.
Pewną specyficzną formą współpracy jest rozwój dedykowanych klientom korporacji specjalnych wersji produktu startupu i sprzedaż łączonej oferty. Robią tak np. T-Mobile i NaviExpert.

6) White label
Brytyjski Royal Mail wprowadził usługi druku 3D, wykorzystując do tego kompetencje specjalistycznej spółki iMakr. Dla operatora pocztowego oznacza to ograniczenie kosztów inwestycji w budowanie nowych kompetencji i szybsze wejście na rynek nowoczesnych usług. Model ten nie daje startupowi możliwości budowania marki, ale jak pokazują dziesiątki "ukrytych mistrzów" opisywanych przez niemieckiego Prof. Hermanna Simona, może to być sposób na globalny sukces.


Korporacja jako Inwestor

7) Inwestycja
Firmy inwestują w nowe biznesy zarówno z pobudek finansowych, jak i strategicznych. Może to być chęć wsparcia budowy ekosystemu, np. w przypadku inwestycji Apple w firmy rozwijające aplikacje do Appstore lub inwestycja BMW w ChargeNow, wspierający klientów w znalezieniu miejsca i rozliczeniu doładowania samochodu elektrycznego.

8) Aquihire to zakup startupu celem przejęcia zespołu, bez woli dalszego rozwoju projektu. Jest to powszechne zjawisko zwłaszcza w USA, gdy przejęcie firmy przez inną jest sposobem na pozyskanie cennych kompetencji i pracowników.

9) Przejęcie. Jak mówił podczas niedawnego D-RAFT Corporate Roundtable wiceprezes Intel Capital Marcin Hejka, inwestycja funduszu corporate venture capital wcale nie musi oznaczać chęci pełnego przejęcia biznesu. W przypadku tego jednego z największych na świecie korporacyjnych funduszy, przy skali 1400 inwestycji i 570 udanych wyjść z inwestycji tylko ok. 20 było związanych z przejęciem przez Intela. Są jednak przypadki, gdy przejęcie startupu jest fundamentem strategii budowy nowej linii biznesowej, jak to było np. w przypadku przejęcia przez Google spółki Android. Czasem transakcja jest sposobem na wejście tradycyjnego gracza na rynek rewolucjonizowany przez nową generację firm. Dobrym przykładem jest tu chociażby przejęcie firmy Zipcar przez Avis - jedną z wiodących wypożyczalni samochodów.

Jakie modele i przykłady z Polski i ze świata warto dodać do tej listy?


Więcej o współpracy korporacji i startupów będziemy rozmawiać już 8.10 w Warszawie, podczas panelu „Korporacje i startupy - skomplikowane związki” w ramach Forum Rozwoju Mazowsza. O swoich doświadczeniach opowiedzą m.in. przedstawiciele Orange i TVN Ventures oraz współpracujących z nimi startupów. Wstęp wolny.
Trwa ładowanie komentarzy...